文 | 觀潮新消費
近日，據(jù)多家媒體報道，正新雞排母公司上海正新食品集團有限公司正在秘密籌備赴港上市，計劃募資約 3 億美元。中國銀河、中金公司等頭部金融機構(gòu)已受聘協(xié)助推進相關(guān)工作，若進展順利，最快將于年內(nèi)遞交《招股書》。
作為我國首個突破萬店規(guī)模的餐飲連鎖品牌，正新雞排的規(guī)模在 2021 年達到巔峰的 2.5 萬家，如今卻已退出 " 萬店俱樂部 "。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至 2026 年 6 月 7 日，正新雞排的門店數(shù)量為 9545 家。
連鎖品牌達到萬店規(guī)模，通常意味著跨過了 " 規(guī)模臨界 " 的門檻，供應(yīng)鏈的固定成本被萬店攤薄至極致，品牌心智的滲透率足以觸發(fā) " 路過即消費 " 的本能反應(yīng)，規(guī)模化效應(yīng)帶來采購議價權(quán)、履約效率、網(wǎng)點密度三重飛輪的同時轉(zhuǎn)動，用戶和份額自然增長。資本市場對萬店品牌總是另眼相看，因為規(guī)模本身就是硬核背書。
此外，加盟模式與品類聚焦讓正新雞排同時擁有了矛和盾，并將炸雞的生意做成了供應(yīng)鏈的生意，雖然與其他路邊小店賣著同類型的產(chǎn)品，但商業(yè)模型完全不同。
而跌出萬店俱樂部，意味著 " 低加盟門檻 + 全供應(yīng)鏈管控 + 高密度開店 " 的增長鏈條出現(xiàn)了松動。當單店模型無法為加盟商創(chuàng)造合理利潤時，這套模式就從護城河變成了 " 規(guī)模化負債 "，每多一家店，就意味著多一個可能出問題的食安節(jié)點、多一個可能投訴的加盟商、多一條可能蠶食隔壁門店客流的街角柜臺。
拿下 3 億美元募資從而回到原有的增長模式中，或者用外界尚未參透的 " 新模式 " 取得資本市場的信任，成了 " 先有雞還是先有蛋 " 的問題，問題的答案藏在正新雞排尚未披露的招股書里。
無心插柳
20 世紀 90 年代，從沿海吹向內(nèi)陸的海風里帶著機會的氣息，最先嗅到這種氣息的一群人在溫州。經(jīng)驗、背景、資本、人脈，這些都是很多年后才被總結(jié)出的創(chuàng)業(yè)必需品，與那一代溫商無關(guān)。那群人身上有著中國商業(yè)史上罕見的特質(zhì)：對風險天生脫敏，對機會天生上癮。
一只皮箱、一張火車票、一口難懂的鄉(xiāng)音，就裝滿了那一代溫商下海的全部行囊。他們從溫州出發(fā)，涌向上海、北京、廣州，涌向每一個剛剛開放的城市邊緣地帶，在國營單位還在等待指令的時間窗里，硬生生鑿出自己的市場。
1995 年，陳傳武辭職下海。在很多提及他早年經(jīng)歷的非權(quán)威報道中，經(jīng)常采用 " 陳傳武曾在食品衛(wèi)生系統(tǒng)任職 " 的說法，暗示他在創(chuàng)業(yè)前后所處行業(yè)的貫通性。實際上，沒有官方資料證實陳傳武曾擔任公職，他是一個謹慎受訪的企業(yè)家，2015 年前極少露面，對自己創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)歷只總結(jié)為 " 有一份穩(wěn)定工作 "。
2015 年之前，陳傳武幾乎沒有接受過專訪。2015 年底，他在接受溫州網(wǎng)專訪時提及，正新雞排的門店數(shù)量超過 3000 家，當年新增 1400 多家。也是從這一年起，陳傳武接受采訪的次數(shù)多了起來，正新雞排的門店數(shù)量在隨后不到兩年的時間里破萬，在 2017 年 7 月成為中國快餐小吃品類里首個萬店品牌。
陳傳武創(chuàng)辦的第一家企業(yè)名為溫州市白云食品有限公司，主營速凍食品生產(chǎn)、批發(fā)與冷鏈代理。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，白云食品的速凍產(chǎn)品銷售渠道鋪遍了溫州。彼時，聯(lián)合利華旗下冷飲品牌和路雪正在全國范圍內(nèi)尋找區(qū)域代理商，白云食品拿下了和路雪溫州及浙南地區(qū)獨家代理權(quán)，還額外拿到了聯(lián)合利華 1000 臺冰柜和冷藏車的投入。
以國際巨頭經(jīng)銷商的身份完成體系建設(shè)與資本積累，是那個年代很多企業(yè)的發(fā)展路線。比如，1996 年成為和路雪河南區(qū)域總經(jīng)銷的李偉，用同一套冷鏈體系做起了速凍水餃的生意，他在 1997 年創(chuàng)辦鄭州思念食品有限公司，后來發(fā)展成為速凍食品巨頭。
陳傳武也在與和路雪的合作中快速拓寬了渠道和品類，他代理的產(chǎn)品擴展至冷飲、凍肉、食品等。但好景不長，2000 年，品類的拓展榨干了現(xiàn)金流，上游庫存積壓、下游款項拖欠等問題愈發(fā)嚴重，面對滿庫房的積壓商品，陳傳武與合伙人在瑞安開了一家小吃店，名為 " 正新 "。
這原本只是一次 " 止血 " 操作，誰也沒想到它會在日后成為一個商業(yè)帝國的原點。開店的目的是清庫存，所以正新小吃店有兩大特點：品類多樣、價格極低。于是，小店生意出人意料的好。
當時臺灣偶像劇風靡內(nèi)地，正新主打的臺灣街頭小吃——雞排、肉串、烤腸——精準踩中了年輕人的消費熱潮。陳傳武順勢而為，統(tǒng)一門店裝修和員工著裝，把小吃店開到了學校、醫(yī)院、交通站點等人流密集的地段。
溫州城內(nèi)，幾乎處處可見 " 正新 " 的招牌。
萬店之后
溫州人擅長把小生意做大。紐扣、小吃、打火機、飾品、玩具、廚具……這些不起眼的小商品，在溫州人手里變成了點燃整個時代的引信。他們不是在做生意，他們是在用一代人的職業(yè)生涯，押注一個國家的轉(zhuǎn)型。
陳傳武，正是這股洪流中的一朵浪花。
2004 年，正新小吃店走出溫州的第一站就選在了上海；2008 年，正新的門店數(shù)量達到 300 家。但全國擴張的過程并不順利，上百個 SKU 的門店模型臃腫不堪，每進入一個新城市，供應(yīng)鏈和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的復雜度就加倍增長。
更重要的是，品牌化的缺失會給加盟模式帶來極大的壓力，小吃賽道沒有護城河，競爭對手可以隨意模仿，低價快消品的模式無法支撐下一步的擴張。
2012 年，陳傳武做出了一個在當時看來近乎瘋狂的決定：砍掉 90% 的品類，只保留雞排和幾款核心肉串，把 " 正新小吃店 " 更名為 " 正新雞排 "。
在餐飲行業(yè)，做加法是本能，做減法需要勇氣。上百個品類意味著上百條供應(yīng)鏈、上百個品控節(jié)點，任何一個環(huán)節(jié)的失控都可能拖垮整個體系。正新不是做不了多品類，而是多品類在加盟模式下很難標準化復制。陳傳武需要的不是一家 " 什么都有 " 的蒼蠅館子，而是一臺可以無限復制的商業(yè)機器。
結(jié)果證明他賭對了。SKU 從上百個銳減到個位數(shù)，單店運營效率驟升，利潤翻倍，全國直營門店迅速突破 1000 家。減法做到極致，反而帶來了乘法效應(yīng)。
2013 年，一場危機席卷全國，炸 " 雞 " 行業(yè)哀鴻遍野。門店門可羅雀，同行紛紛關(guān)店止損，正新業(yè)績也跌至史上最低點。內(nèi)部人心惶惶，員工的信心幾近崩塌。
陳傳武用一套組合拳盤活了正新雞排。第一，將加盟費降至最低，加速吸納加盟商入局；第二，請來演員黃渤代言，把正新雞排從 " 地攤小吃 " 的形象拉升至國民品牌。
黃渤不負所望，他在綜藝節(jié)目《極限挑戰(zhàn)》中，帶全員來到正新雞排店 " 無限暢吃 "，正新雞排完成了熱播綜藝的單期植入，也在全國年輕人心中完成了品牌植入。那一年，正新雞排銷售額飆升至 70 億元，在雞排賽道一騎絕塵。
別人恐懼時貪婪——這句話寫在巴菲特的信條里，也刻在陳傳武的骨子里。
此后的正新雞排按下了加速鍵。2017 年，正新雞排成為快餐小吃品類中第一個萬店品牌；2019 年，門店突破 2 萬家。當時，肯德基中國約 6000 家店，麥當勞中國約 3000 家店，正新的門店數(shù)是肯德基的 3 倍、麥當勞的 7 倍。
2021 年 3 月，門店數(shù)量達到巔峰：2.5 萬家。陳傳武豪氣干云地向媒體描繪未來藍圖：" 計劃開出 10 萬家門店 "。
但巔峰往往就是轉(zhuǎn)折的開始。2.5 萬的數(shù)字像一枚拋到最高點的硬幣，還沒來得及翻面，就已經(jīng)開始急墜。
正新雞排的擴張模式，本質(zhì)上是一個極致輕量的單店模型：5 到 10 平方米、不設(shè)堂食、2 名員工、1 臺炸爐、1 個冰柜，前期投入 12 萬至 15 萬元即可開張。這種 " 見縫插針 " 的店型讓它可以出現(xiàn)在任何角落，比如縣城步行街、鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市、校園門口、社區(qū)轉(zhuǎn)角，甚至一截樓梯下的三角區(qū)。
《2022 餐飲特許加盟研究報告》披露了一組數(shù)據(jù)：在正新雞排的門店中，大約每 3 家蜜雪冰城旁邊就有 1 家正新雞排。
但輕模型的生命力取決于密度控制，而非密度堆砌。當門店密度超過區(qū)域消費承載力的臨界點，每多開一家店，不是多賺一份錢，而是多分走鄰居的客，最終所有人一起虧損。
這個臨界點，在 2021 年之后被迅速擊穿。
3 億美元
2026 年 6 月初，市場傳出正新雞排籌備赴港上市的消息，計劃募資額約 3 億美元。
截至發(fā)稿，正新官方未對此消息予以正式確認，招股書也尚未披露，因此具體的營收、利潤、資產(chǎn)負債等核心財務(wù)數(shù)據(jù)仍是一個 " 黑箱 "。
在門店從 2.5 萬腰斬至不足 1 萬的背景下，正新要從哪個角度講述自己的故事，來證明自己沒在后退？
要理解正新的商業(yè)本質(zhì)，首先要厘清一個關(guān)鍵問題：正新雞排本質(zhì)上不是一家 C 端餐飲公司，而是一家面向加盟商的 B2B 供應(yīng)鏈公司。
正新的收入來源主要包括三塊：
加盟相關(guān)費用：加盟費 3.5 萬元、保證金 1 萬元、品牌使用及管理費 1.32 萬元 / 年、設(shè)計費 0.5 萬元；
食材及物料供銷差價：這是正新最核心的利潤來源。總部通過強管控的 " 全供應(yīng)鏈配送 " 模式，要求加盟商必須從總部采購所有食材和物料，而采購價格由總部單方面定價；
裝修及設(shè)備費用：三年合同期滿后強制重新裝修（約 5 萬元裝修費 +5000 元設(shè)計費），設(shè)備也需按周期更換。
在這套模型中，加盟商的處境微妙。據(jù)招商人員口徑，毛利率 55% 以上、8 至 10 個月回本。但加盟商的實際反饋截然不同：正新雞排的原料成本約 5 至 6 元 / 塊，而同類平替品牌僅約 4 元 / 塊，中間的差價就是正新的供應(yīng)鏈利潤。再加上終端售價受競爭壓制——招牌雞排 12 至 15 元，價格天花板明顯——加盟商的利潤空間被雙向擠壓。
有加盟商直言：" 一天賣到 3000 元才能保本。" 按客單價 15 元計算，這意味著每天需要賣出約 200 份雞排，才剛剛覆蓋成本。在三、四線城市，這個數(shù)字并不容易達到。
更讓加盟商不滿的是 " 區(qū)域保護 " 的形同虛設(shè)。官方宣傳繁華商業(yè)街 300 米、其他區(qū)域 500 米內(nèi)不開新店，但在三、四線城市，500 米內(nèi)加密門店的占比超過 30%，四線城市甚至超過 37%。當同一條街上的正新雞排比奶茶店還多，所謂 " 護城河 " 護的就不是加盟商，而是總部的食材出貨量。
數(shù)據(jù)最能說明問題。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至 2026 年 6 月 7 日，正新雞排在營門店數(shù)為 9545 家。相較 2021 年巔峰的 2.5 萬家，凈減少超過 1.5 萬家，降幅高達 61.82%。
不過，正新官方對 " 關(guān)店 1.5 萬 " 的說法持不同意見。其最新披露的數(shù)據(jù)顯示，截至 2025 年底全球門店已突破 12000 家，2025 年第三季度新增簽約門店超 1200 家，總部強管控門店銷售額同比增長 13%，供應(yīng)鏈產(chǎn)能同比提升 28%，集團公司業(yè)績同比增長 30%。
兩種敘事指向同一個事實：門店確實經(jīng)歷了大幅收縮，但正新雞排要拿回收縮的解釋權(quán)。
客觀而言，關(guān)店未必全是潰敗，其中也包含主動 " 排雷 " 的因素。2023 年起，正新開始淘汰裝修陳舊、設(shè)備老化、食安標準不達標的老舊門店，勸退部分盈虧邊緣的加盟商，將資源傾斜給更優(yōu)質(zhì)的區(qū)域和更有能力的經(jīng)營者。這是一種 " 壯士斷腕 " 式的修正，但修正的代價是 2.5 萬到不足 1 萬的落差。
此外，如果說關(guān)店是正新可以選擇敘事角度的 " 可選動作 "，那食品安全就是無法回避的問題。
黑貓投訴平臺上，與正新雞排相關(guān)的投訴累計超過 1740 條。食品安全是資本市場最敏感的紅線，沒有之一。 在 IPO 審核中，重大食安事故可以直接導致上市計劃流產(chǎn)。對于以加盟模式為主的品牌而言，每一家加盟店都是品牌聲譽的 " 分布式風險節(jié)點 "。如果品牌方無法控制近萬個廚房，任何一個廚房出事，品牌都要整體買單。
在所有不確定性中，唯一確定的是：3 億美元的估值，需要一個非常有說服力的增長故事。
炸雞江湖
炸雞是一個被資本市場偏愛的賽道嗎？
從行業(yè)基本面看，中國炸雞市場具備幾個天然優(yōu)勢：雞肉是中國肉類消費中最便宜的蛋白質(zhì)來源，毛雞價格長期不超過 5 元 / 斤，上游價格穩(wěn)定；" 炸 " 這種烹飪方式極易標準化，技術(shù)門檻低但口感成癮性強；下沉市場對平價油炸食品有持續(xù)的需求韌性。
據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《炸雞品類發(fā)展報告 2025》，2019 — 2024 年，全國炸雞品類市場規(guī)模從 600 億元增至 940 億元，年復合增長率達到 9.4%，預計 2025 年達到 1050 億元。截至 2025 年 11 月，全國炸雞門店已有 16.4 萬家，預計 2025 年炸雞品類市場規(guī)模同比增速將達到 11.7%。
一方面是連鎖快餐巨頭的 " 下沉 "。肯德基、麥當勞持續(xù)降價、下沉至三、四線城市，推出 9.9 元套餐，直接蠶食了正新 12-15 元雞排的客群。當一個消費者可以用差不多的價格買到一頓完整的漢堡套餐，是否還有理由只買一塊雞排？
與此同時，塔斯汀以 " 中國漢堡 " 的概念異軍突起，2025 年門店突破 1 萬家，3 年猛增 7707 家店，平均每天新開 4 家，這種擴張速度連華萊士鼎盛時期都難以企及。華萊士雖然在 2026 年 3 月從新三板退市，但截至 2026 年 2 月仍有近 1.95 萬家門店在營。而國產(chǎn)漢堡連鎖品牌的崛起，意味著在平價快餐賽道，消費者的品牌黏性會讓位于 " 更好的體驗 + 差不多的價格 "。
因此，市場為新銳炸雞品牌留下了足夠多的入場券。雞柳大人一年（2024 年 11 月— 2025 年 11 月）凈增門店 3000 余家；腿老大、解憂婆婆、虎頭炸等品牌獲得資本融資，主打新潮設(shè)計、高頻新品和更靈活的食材選擇；喜姐炸串、夸父炸串在 SKU 中默默新增著炸雞品類，海底撈推出了 " 小嗨愛炸 " 子品牌。
十余年來，正新雞排高度依賴 " 大雞排 " 單品，尚未打造出第二個爆款。飲品僅有礦泉水、乳茶、冰紅茶和檸檬茶 4 款，難以迎合健康化消費趨勢。面對競爭對手的瘋狂推新，正新的產(chǎn)品迭代顯得遲緩而保守。
但正新并非全無還手之力，其核心競爭力來自兩個維度。
其一，供應(yīng)鏈的深度。陳傳武在 1999 年就組建了自有物流隊伍，后獨立為 " 圓規(guī)物流 "，擁有 40 余個倉儲物流中心、400 余臺專業(yè)冷鏈車、超過 10 萬平方米倉庫面積，核心食材可實現(xiàn) 24 小時到貨，絕大多數(shù)地區(qū) 1 至 2 天內(nèi)送達。更關(guān)鍵的是，正新自建了十余座工廠，從鮮雞原料采購到冷鏈配送再到終端現(xiàn)炸，形成了完整的閉環(huán)管理體系。
其二，品牌的廣度。" 正新 = 雞排 " 的認知已深深嵌入消費者的心智。這種品牌心智的占領(lǐng)，是任何新銳品牌短期內(nèi)無法復制的。正新還依托同一供應(yīng)鏈體系孵化了大鼓米線（193 家店）、正燒記鹵味（211 家店）、快了漢堡等品牌，試圖構(gòu)建多品牌矩陣。
2022 年，正新與品牌咨詢公司華與華合作，啟動品牌全升級。2023 年，推出全新超級符號和 " 新一代門店 "，全面布局數(shù)字化管理系統(tǒng)，淘汰不達標門店。2025 年，正新推出 " 無展示門店 " 模式，取消傳統(tǒng)展示柜。2026 年 3 月，正新推出搭載 AI 智能管理系統(tǒng)的 "AI 店型 "，在無展示基礎(chǔ)上疊加全鏈路 AI 管理，是業(yè)內(nèi)較早把 AI 下沉到單店運營的連鎖品牌。
從正新的角度看，這似乎是一個 " 涅槃重生 " 的故事：關(guān)店不是潰敗，是進化；轉(zhuǎn)型不是妥協(xié)，是迭代。
但資本市場不吃故事。蜜雪冰城的前車之鑒就在眼前。2025 年 3 月，蜜雪冰城以 5324 倍超額認購刷新港股紀錄，市值一度觸及 2000 億港元。但僅僅一年后，股價較高點跌去超過四成，市值蒸發(fā)千億港元。擁有近 6 萬家門店的 " 飲品之王 " 尚且如此，門店不足 1 萬、營收數(shù)據(jù)不透明、關(guān)店仍在持續(xù)的 " 雞排之王 "，憑什么撐起 3 億美元的估值？
華萊士的退市則提供了另一個維度的警示。這家同樣以萬店規(guī)模、加盟模式和平價策略著稱的西式快餐品牌，2026 年 3 月從新三板黯然退市。截至 2026 年 2 月，其在營門店約 1.95 萬家，較高峰期也有所縮水。華萊士的退市說明了一件事：萬店規(guī)模從來不是免死金牌，當經(jīng)營效率撐不起規(guī)模的時候，規(guī)模本身就是最大的負擔。
結(jié)語
正新雞排的上市之路，遠不只是一個品牌沖刺 IPO 的故事。它是整個中國加盟連鎖行業(yè)的縮影：當規(guī)模的邊際效用遞減、當加盟商的信任被透支、當食品安全的隱患像定時炸彈一樣滴答作響，這家供應(yīng)鏈公司要想在資本市場上獲得 " 餐飲公司 " 的估值，就要證明自己可以為加盟商創(chuàng)造價值，而不是賺取加盟商的價值。
3 億美元的募資愿景，如果用來升級供應(yīng)鏈、優(yōu)化加盟管控、擴充產(chǎn)品線、拓展海外市場，將是又一套有效的組合拳。但如果上市只是為了讓一個飛輪減速的故事在資本市場多轉(zhuǎn)一圈，那這筆錢不過是在為一場不可逆的衰退做延緩。
資本市場并不是雞排，從來不會被翻弄在股掌之間。
